Robert Reisch

Geschäftsführer Alfons W. Gentner Verlag GmbH & Co. KG

Die Nachfolgefrage an sich ist für viele Familienunternehmen schon eine große Herausforderung. Wenn dann aber noch die Digitalisierung des Unternehmens hinzu kommt, kann es zu starken Konflikten innerhalb der Familie kommenn. Robert Reisch und der Alfons W. Gentner Verlag standen genau vor diesen beiden Herausforderungen. Der Alfons W. Gentner Verlag ist ein Medienhaus spezialisiert auf Handwerker, Fachplaner und Architekten, kurz auf die gesamte Gebäudetechnik. Als CEO in vierter Generation hat er es geschafft, diesen Balanceakt hinzubekommen. Damit beweist er, wie man Unternehmensnachfolge und Digitalisierung als Symbiose für die eigene Zukunftsfähigkeit nutzen kann. Aus diesem Grund möchten wir ihn und den gesamten Alfons W. Gentner Verlag als Weiterdenker des Monats vorstellen.
Wie haben Sie es geschafft, diesen Balanceakt aus Unternehmensnachfolge und Digitalisierung zu vollführen?

Früh anfangen mit der Planung und den sich aufbauenden Herausforderungen mutig und direkt ins Auge schauen. Wir haben mit steigender Intensität vor ca. 10 Jahren damit in der Familie begonnen. Auch Themen, die man nicht gerne angeht, müssen im Prozess gelöst werden, sonst kommen sie als (große) Probleme zurück. Man sollte beides als Chance für das eigene Unternehmen und die Unternehmerfamilie sehen. Nicht ohne Grund gilt die interne Nachfolge in Familienunternehmen als die „Königsdisziplin“ für jede Generation. Nur ca. 1% der Unternehmen in Deutschland erreicht ein Alter von 100 Jahren oder älter. Das sollte Motivation genug für die beteiligten Generationen sein – nachhaltig Werte schaffen!

Wie etabliert man eine innovative Unternehmens- und Fehlerkultur, die für Digitalisierung und Nachfolge relevant ist?

Vertrauen und Empathie. Ich bin überzeugt, dass dies nur gelingt, wenn es von allen Beteiligten im Unternehmen authentisch gelebt wird. Das Etablieren einer Kultur im Unternehmen klingt nach Fünf-Jahresplan und ist für mich nicht erfolgsversprechend. Nicht falsch verstehen: Man braucht eine Idee und ein festes Ziel vor Augen. Für die Umsetzung dieser sind aber vor allem viele „Soft Skills“ gefragt. Wenn die Basis schon vorhanden ist, kann man mit Formaten wie „Fuck Up Meetings“ die Festigung unterstützen und beschleunigen. Ich habe hier die Erfahrung gemacht, offen im Team mit (eigenen) Fehlern umzugehen, diese zu besprechen und daraus zu lernen, festigt das Vertrauen in jeden Einzelnen und stärkt die Kultur im Unternehmen. Auch hier gilt der Grundsatz für alle Entscheider: Führen von Vorne!

Wie kann die Seniorengeneration die Nachfolgegeneration unterstützen?

Auch hier: Vertrauen – das Wichtigste ist Vertrauen in die getroffenen Entscheidungen und dann auch deren Umsetzung. Hilfreich ist dann auch eine Fehlerkultur und -toleranz, wenn mal ein Projekt oder eine Idee nicht erfolgreich ist. Die Seniorengeneration kann im besten Fall den Boden bereiten und eine innovationsfreudige Unternehmenskultur übergeben. Das erleichtert den Start und man kann schnell Fahrt aufnehmen bei der Transformation. Die übergebende Generation kann auch durch „Nichtstun“ der nächsten Generation helfen. Auch wenn es sicherlich stellenweise schwer fällt, Entscheidungen der Nachfolger nicht zu kommentieren oder gar zu revidieren – ein störungsfreies Umfeld hilft der nächsten Generation gerade in der Übergabephase enorm. Die Seniorengeneration hat ja neben den Rollen im Unternehmen auch noch die der Eltern für die Nachfolger. Es hilft auch in Familienunternehmen, wenn Eltern (Seniorengeneration) ihren Kindern (Nachfolgern) Mut zusprechen bei Entscheidungen oder auch nur Zuhören im passenden Moment.

Was können Sie anderen Familienunternehmen empfehlen, die die Digitalisierung stärker implementieren wollen?

Keine Angst haben vor dem Thema zu haben und mutig zu starten. Alle Stakeholder mit ins Boot holen und einen breiten Konsens schaffen. So kann darin eine große Chance für das eigene Unternehmen liegen. Wenn es keinen Konsens dazu über die Generationen hinweg gibt, wird der Weg sehr schwer. Eigene Erfahrungen machen, Fehler akzeptieren und den Weg konsequent gehen. Nicht jeder digitalen Sau hinterherrennen, die durchs virtuelle Dorf getrieben wird. Wichtig ist es, den Ideen und der Transformation Zeit und Raum zur Entfaltung zu geben. Fünf Jahre sind bei digitalen Modellen ein realistischer Rahmen für die Beurteilung. Keine Scheu haben auch spezialisierte Berater, temporär, an Bord zu holen. Sich öffnen für Partner und Kooperationen – man muss nicht alles selbst wissen und machen. Ohne die richtigen Mitarbeiter geht es nicht, daher konsequent digitale Skills aufbauen und ins Team holen. Helfen kann dabei auch das interne „Reverse Mentoring“, um das ganze Team digitaler zu machen.