Michael Hetzer

Beiratsvorsitzender der elobau GmbH

Die elobau GmbH ist expandierendes, weltweit agierendes Unternehmen mit über 1100 Mitarbeiter:innen. Es entwickelt und fertigt Sensorik und Bediensysteme für den Maschinenbau und die Nutzfahrzeugbranche. Vor allem aber ist elobau schon seit 2010 klimaneutral, ist seit 2016 ein Stiftungsunternehmen und hat mit seinen Mitarbeiter:innen ein eigenes Lohnsystem geschaffen. 

Michael Hetzer ist Beiratsvorsitzender von elobau, die zweite Generation des Familienunternehmens und hat diese Themen entschieden vorangetrieben. Neben elobau begleitet er 10 Start-Ups und hat selbst drei Unternehmen zum Thema regenerative Landwirtschaft gegründet. 

Du bist ein Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit, was würdest Du den Unternehmerinnen und Unternehmern sagen, die Sorgen davor haben, Nachhaltigkeit wirklich anzupacken, weil sie denken das könnte dem Geschäft schaden?

Da kann ich nur sagen, dass es nicht so ist. Wir sind seit 2010 klimaneutral. Damals hat da noch niemand darauf gewartet oder hätte mehr Geld für ein klimaneutrales Produkt bezahlt. Trotzdem beweisen wir jetzt seit 12 Jahren, dass es funktioniert! Außerdem ist es aus meiner Sicht einfach alternativlos. Was nützt uns das profitabelste Unternehmen, wenn der Planet nicht mehr bewohnbar ist. Wir müssen uns alle schleunigst mit dem Thema beschäftigen.

Wie kam es denn dazu, dass du dich schon lange vor dem Trend mit Klimaneutralität beschäftigt hast?

Ich bin im Allgäu aufgewachsen und als Kind war ich es gewohnt, dass von November bis April immer meterhoch Schnee lag. Inzwischen haben wir Schnee nur noch vereinzelt, ein paar Wochen lang. Ich kann den Klimawandel also direkt vor der Haustür beobachten und da wollte ich aktiv werden. Als Unternehmen hat man da einen deutlich größeren Hebel und an diesem haben wir angesetzt. Die Klimaneutralität bis ins Produkt war unser erstes Ziel. Und das haben wir in einem Jahr hinbekommen. Wenn ich da heute die Ziele der Klimaneutralität bis 2030 höre, dann empfinde ich das als alles andere als sportlich.

Wie seid ihr an dieses Ziel heran gegangen?

Angefangen haben wir schlank. Wir haben uns jemanden mit Erfahrung in diesem Bereich ins Boot geholt. In den Folgejahren haben wir dann zusätzlich ein interdisziplinäres Team aufgebaut, da es unabdingbar ist, jede Abteilung mitzunehmen. Uns hat es sehr geholfen, die einzelnen Personen nicht im Top-Down Prinzip zu bestimmen, sondern auf Freiwilligkeit zu bauen. Wenn Mitarbeiter:innen Lust haben, sich zu engagieren, dann ist die genaue Position auch egal. Diese Mitarbeiter:innen werden dann zu Multiplikatoren und tragen die Ideen aus eigener Motivation in die Abteilungen. Zusätzlich zu dem interdisziplinären Team haben wir heute ein Nachhaltigkeitsteam, das sich Vollzeit mit den Themen beschäftigt.

Auf welches Projekt bist du besonders stolz?

Dass wir seit 2010 klimaneutral bis ins Produkt sind und das innerhalb von einem Jahr hingekriegt haben, darauf bin ich schon sehr stolz. Wir haben bewiesen, dass es funktioniert, wenn man es will. Und das ist für mich auch ein ganz wichtiger Punkt: Man muss es wollen. Wenn man das Vorhaben hat und es wirklich konsequent machen möchte, dann ist das auch möglich. Das Commitment von der Geschäftsführung für ein klares Ziel und einen klaren Zeitraum, in dem man ein Ziel erreichen möchte, muss da sein. Wenn es das nicht gibt, dann wird man lange brauchen und wenig Veränderung erleben.

Ihr habt gemeinsam mit einer Beratung ein eigenes Entlohnungsmodell erarbeitet. Weder ihr noch die Beratung hattet Erfahrung damit. Wie kam es dazu und wie schaut das Modell jetzt aus?

Das Prämienmodell, das wir bis zu diesem Zeitpunkt in der Produktion hatten, war nicht mehr passend. Und weil wir auf dem Markt nichts gefunden haben, was gepasst hat, haben wir uns jemanden gesucht, der uns begleitet, das mit den Mitarbeiter:innen selbst zu entwickeln. Die Entwicklung hat 1,5 Jahre gedauert, aber jetzt haben wir ein Modell, das zu uns passt und von den Betroffenen selbst entworfen wurde. Das Unternehmen, mit dem wir da zusammengearbeitet haben, hat davor noch nie ein Entlohnungssystem erarbeitet. Sie überzeugten uns aber von ihrem co-kreativen Ansatz, dass sie das System direkt mit den Mitarbeiter:innen erarbeiten wollen – und das fanden wir gut. Der Andrang unter den Mitarbeiter:innen war so groß, dass es uns möglich war, eine Feedbackgruppe und eine aktive Arbeitsgruppe zu bilden, die im Alter, Betriebszugehörigkeit und Position ganz bunt durchgemischt waren. Wir sind jetzt weg von einem klassischen Stundenlohn oder von Prämien, bei uns hat jetzt jede:r ein Gehalt. Aber es gibt trotzdem noch eine persönliche Komponente, die FMK-Komponente: Füreinander, Miteinander, Kundenorientiert. Das sind 24 unterschiedliche Ankerpunkte, die das Team erarbeitet hat. Da gibt es Punkte, wie „ich teile Wissen“, oder auch „ich bleibe Zuhause, wenn ich krank bin“. Anhand dieser Kriterien erfolgt eine Bewertung durch die Führungskraft und durch die Mitarbeiter:innen selbst. Bei Diskrepanz wird diskutiert oder auch eskaliert. Neben der Gewinnausschüttung, die es aber auch schon vor dem neuen Entlohnungsmodell gab, hat das Team noch eine Prämie für Qualität und OTD (on-time-delivery) erarbeitet. Die Mitarbeiter:innen konnten dann freiwillig entscheiden, ob sie das neue Entlohnungssystem annehmen. Das haben aber im ersten Jahr direkt 98% gemacht, was für uns ein tolles Zeichen war.

Du hast elobau 2016 in ein Stiftungsunternehmen umgewandelt. Was hatte das für Gründe? Wie bist du mit der Kritik umgegangen und was ist deine rückblickende Evaluierung der Entscheidung?

Ein Verkauf des Unternehmens kam für mich nie in Betracht. Also brauchte ich einen Plan, was passieren würde, wenn ich (plötzlich) nicht mehr da bin. Bei der Recherche kommt man schnell zu der Stiftungslösung. Also habe ich mir überlegt, in meinem Testament zu verankern, dass, wenn der Fall eintritt, man das Unternehmen in eine Stiftung einbringen soll. Dann gab es 2010 ein Ereignis, das mich nochmal zum Nachdenken angeregt hat. Mein damals 8-jähriger Sohn sagte zu mir, falls sein älterer Bruder das Unternehmen nicht übernehmen sollte, dann müsse er das ja tun, weil es ein Familienunternehmen ist und das ja in der Familie bleiben muss. Und das sagt ein 8-jähriger Junge. Da dachte ich mir, wenn er sich diesen Rucksack schon aufsetzt, obwohl meine Frau und ich diesen Druck nie bewusst gedacht oder ausgesprochen haben, dann ist das nichts Gutes. Die Kinder sollen das machen, was sie machen wollen und nicht das, was sie denken, was die Eltern möchten, dass sie tun. Damit habe ich den Entschluss gefasst, die Idee mit dem Stiftungsunternehmen zeitnah umzusetzen. Rückblickend war das auch eine gute Idee, weil wir für die Umwandlung ganze sechs Jahre gebraucht haben. Damals gab es dafür sehr viel Gegenwind. Der Großteil meines Netzwerkes meinte, ich sei zu jung und ich solle doch noch warten, bis ich über 60 Jahre alt bin. Wenn ich es dann noch immer wollen würde, könnte ich es ja auch dann noch umsetzen. Trotzdem habe ich es getan und ich würde es auch jedes Mal wieder so machen. Für mich steht einfach fest, dass der Wert eines Unternehmens eben nicht von den Unternehmer:innen, denen es gehört, abhängig ist. Die Eigentümer:innen tragen zum Wert ja nicht zwingend etwas bei. Der Erfolg und damit der Wert eines Unternehmens ist stark abhängig von guten Mitarbeiter:innen. Und wenn man einmal zu dieser Erkenntnis kommt, dann fühlt es sich einfach richtig an, dass ein Unternehmen eigentlich niemandem gehören sollte. Es ist doch ein irrsinniges System, das ein Unternehmen verkauft wird und für die oder den neuen Eigentümer:in dann nur noch mehr Rendite erwirtschaften soll. Wieso sollte man fremde Leute bedienen müssen, die nur Geld haben wollen, aber nicht wirklich etwas dazu beitragen. Deswegen bin ich auch bei Verantwortungseigentum bzw. der Purpose Bewegung engagiert, die sich für eine neue Rechtsform einsetzt, damit so etwas nicht so umständlich ist. Wir haben 6 Jahre dafür gebraucht und viel Geld dafür ausgegeben. Das kann sich nicht jede:r leisten. Die Leute, die so etwas zukünftig machen wollen, sollen es einfacher haben. In anderen Ländern wie zum Beispiel Dänemark gibt es das schon. Wir sind auch politisch aktiv und haben es in den Koalitionsvertrag geschafft, sodass es zumindest in dieser Legislaturperiode umgesetzt werden kann. Jetzt sind wir gespannt, ob das dann auch passiert. Aber allein das ist schon mal ein Riesenerfolg.

Welche drei Trends werden, Deiner Einschätzung nach, unsere Wirtschaft und Gesellschaft bis 2040 fundamental beeinflussen?

Zum einen ist es das Thema Klima. Das Thema ist wichtig und wenn wir so weiter machen, kriegen wir die Kurve nicht mehr. Hier muss ein großes Umdenken stattfinden. Wir dürfen nicht mehr nur den Profit als hauptsächlichen Indikator für Erfolg definieren, sondern müssen das ganzheitlicher sehen. Damit verwoben ist, dass wir mehr in Gemeinschaften denken sollten. Das ist sicherlich auch schon ein Trend, der heute sichtbar ist. In Zukunft werden wir immer weniger alles allein und im Wettbewerb machen, sondern gemeinsam, um schneller zum Ziel zu kommen. Und dann werden wir uns auch mit dem Thema Leistung beschäftigen müssen. Die Generation, die jetzt auf dem Arbeitsmarkt ist und kommt, hat eine andere Sichtweise. Die möchte nicht mehr nur fürs Arbeiten leben, sondern ein gesundes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatem haben. Und das wird sich etablieren. Ich fände das Thema Grundeinkommen toll. Dass wir eben nicht gezwungen werden, irgendwas zu tun, was uns widerstrebt. Sondern, dass man sich auch mit Dingen beschäftigen kann, wofür man eine Leidenschaft hat, aber wofür man vielleicht nicht viel Geld bekommt. Außerdem glaube und hoffe ich, dass wir in 20 Jahren wieder viel regenerative Landwirtschaft haben. Wir werden also unseren Boden so bearbeiten, dass dieser sich eben auf- und nicht abbaut. Denn heute verlieren wir jedes Jahr Boden durch Erosion. Das heißt, 2042 hätten wir eine Landwirtschaft, die ganz anders aussieht. Weniger Monokulturen, sondern beispielsweise Baumreihen zwischen den Feldern. Wir hätten eine Vielfalt, es würden Oasen entstehen, wo viele essbare Früchte wachsen und der Boden sich neu aufgebaut hat und wieder gesund ist.